Führung und Organisationsentwicklung

Innerhalb unserer vielen Projekte haben wir festgestellt, dass die Gesundheit im Unternehmen mit den Führungskräften im direkten Zusammenhang steht. Die Sorgen, Ängste und der Leistungsdruck aller am Führungsprozess beteiligten Personen haben Einfluss auf die Führung und damit auch auf die Leistungsfähigkeit und das Betriebsklima. Wir haben ein spezielles Programm im Bereich Führungskräftecoaching anhand vorherrschender Stressoren etabliert.

Dabei steht das Wort Coaching im Vordergrund. Unser Programm ist kein Vortrag, welcher das Ziel, die Vermittlung von Führungskompetenzen hat. Unser Programm holt alle Führungskräfte da ab, wo sie stehen, und wir erarbeiten gemeinsam individuelle Strategien zur Optimierung.

Anhand einer Stressorenanalyse stellen wir die Stressoren der Führungskräfte jeglicher Ebenen fest. Stressoren sind Störfaktoren und Einflussgrößen auf das Stressempfinden der Führungskräfte. Anhand dieser individuellen Stressoren erarbeiten wir ein meist dreitägiges Kernprogramm. In diesem Programm entwerfen wir gemeinsam mit den Führungskräften individuelle Lösungsstrategien und prüfen diese auf Alltagstauglichkeit. Wir gelangen also von der Störquelle hin zur praxisnahen Lösung.

Die Produkte unseres Führungskräftecoaching sind Lösungsstrategien und Herangehensweisen an Herausforderungen der Führungskräfte, welche zur Reduzierung des Stresslevels führen und somit aktiv zu einer gesunden Führung beitragen.

In der Vergangenheit haben wir oft registriert, dass viele Führungskräfte ein anders Bild als Ihre Teams haben. Mit Bild sind Arbeitsaufträge, Visionen oder der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens gemeint. Kurz um, es ist alles das, was die Führungskraft gemeinsam mit ihrem Team erreichen möchte.

Wenn nun die Führungskraft ein Bild im Kopf hat und das entsprechende Team dieses Bild nicht kennt, befindet sich das Bild hinter einer Tür. Diese Tür kann nur mit einem Schlüssel geöffnet werden. Das Team muss den Schlüssel kennen und gleichzeitig der Schlüssel sein.

Daraus ergeben sich eine Reihe an Herausforderungen:

1. Das Team möchte nicht hinter die Tür schauen! = Motivation
2. Das Team kennt das Bild hinter der Tür kann sie aber nicht öffnen! = Qualifikation
3. Die Führungskraft kommuniziert das Bild nicht! = Information
4. Die Führungskraft kennt das Bild hinter der Tür selbst nicht! = Evaluation

Auf diesen vier Ebenen setzt unser Coaching an. In Gesprächen analysieren wir, welche der vier Ebenen vorliegen und Treffen in Gesprächsrunden, welche Interventionen notwendig sind, um die herausfordernde Ebene positive zu gestalten. Einzelcoachings als auch Gruppencoachings kommen im Nachgang zum Einsatz.

Dem Gesundheitszirkel obliegen in Ihren Sitzungen alle Aufgaben, die das betriebliche Gesundheitsmanagement mit sich bringt: Diese erfordern in den einzelnen Phasen unterschiedlich viel Einsatz und zeitliche Einbindung. Es ist wichtig, dass Sie alle Mitglieder des Zirkels für die entsprechenden Zeiten der Zirkelarbeit von ihren normalen Aufgaben am Arbeitsplatz entbinden.

Zunächst muss der Arbeitskreis die aktuelle Situation im Betrieb analysieren. Dafür werden möglichst umfassende Daten zusammengetragen, etwa

• Zahlen zum Krankenstand (Häufigkeit, Fehltage)
• Unfallstatistiken
• Ergebnisse von anonymen Mitarbeiterbefragungen (zur Gesundheit, Zufriedenheit, physischen und psychischen Belastungen am Arbeitsplatz etc., inkl. erster Verbesserungsvorschläge)
• Qualitäts- oder Quantitätsverluste in der Produktion
• Statistiken zur Fluktuation der Beschäftigten
• Überblick über bereits durchgeführte Maßnahmen und ihre Wirkung

Sind durch die Analyse die schwerwiegendsten Probleme ausfindig gemacht worden, widmet sich der Gesundheitszirkel der Zielsetzung. Hier orientiert er sich auch an dem, was der Arbeitgeber eventuell schon vorgegeben hat: Schließlich wird ein betriebliches Gesundheitsmanagement meist dann auf den Weg gebracht, wenn es bereits irgendwo ein Defizit gibt, das behoben werden muss.

Die Ziele, die in den Sitzungen verbindlich gesetzt werden, sollten so konkret wie möglich aussehen. Fehltage sollen also beispielsweise nicht nur vermindert, sondern innerhalb eines gewissen Zeitraums um einen festgelegten Prozentsatz reduziert werden.

Wichtig: Der Zirkel muss frühzeitig über die Budgetierung informiert werden, da die möglichen Maßnahmen auch von den Kosten abhängen.

Liegen Analyseergebnisse und Ziele vor, kann der Gesundheitszirkel ein passendes Konzept entwerfen. Dazu gehören nicht nur Maßnahmen, mit denen aktuelle Probleme bekämpft werden sollen. Auch vorbeugende Maßnahmen durch die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) zählen dazu, die die Risikofaktoren für die Beschäftigten minimieren.

Es ist wichtig, dass der Arbeitskreis sich bei dieser Konzepterstellung auf einige ausgewählte Ziele und Lösungsansätze beschränkt. Andernfalls wird das betriebliche Gesundheitsmanagement nicht die gewünschten Ergebnisse zeitigen: Bleiben die Maßnahmen durch breite Fächerung zu oberflächlich, wird häufig das Ziel verfehlt und die Ausgaben waren umsonst.

Steht das Konzept, recherchieren die Mitglieder des Gesundheitszirkels geeignete Maßnahmen und die Möglichkeiten zur Umsetzung. Diese können dazu angetan sein, einen Missstand abzuschaffen. Oder sie können im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung vorbeugend wirken, sodass die Beschäftigten im Betrieb, deren Gesundheit noch nicht angegriffen ist, später nicht an typischen Berufskrankheiten leiden.

Das Budget für die Maßnahmen ist begrenzt. Daher ist es wichtig, bei der Recherche und der Planung immer auch darauf zu achten, ob es Fördermöglichkeiten gibt: Die gesetzlichen Krankenkassen zum Beispiel können Maßnahmen fördern, wenn diese im Vorfeld beantragt werden. Allerdings muss der Zirkel sich sorgfältig mit den Bedingungen auseinandersetzen, denn die Kassen zahlen nur, wenn gewisse Standards erfüllt werden. Weitere Fördermöglichkeiten bietet der Europäische Sozialfonds, bei dem sich Unternehmen mit Maßnahmen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements bewerben können.

Damit das betriebliche Gesundheitsmanagement im Unternehmen gut angenommen wird (und damit der Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung gelegt wird), ist es wichtig, dass sowohl die Führungsebenen als auch die Mitarbeiter von vornherein darüber informiert werden: Der Geschäftsführer muss seinen Führungskräften und Mitarbeitern von Anfang an vermitteln, dass der Gesundheitszirkel Entscheidungsgewalt hat und dass seine Arbeit vorgeht, falls sie mit anderen Aufgaben kollidiert.

Dem Gesundheitszirkel wiederum obliegt es, die Zielsetzungen und die Maßnahmen verständlich in alle Unternehmensbereiche zu kommunizieren: Es kann durchaus sein, dass die Belegschaft im Büro der Tatsache befremdet gegenübersteht, dass Maßnahmen durchgeführt werden, die vor allem Beschäftigten mit einem Arbeitsplatz in der Produktion zugutekommen. Hier ist es wichtig, mit Zahlen transparent umzugehen, sodass alle die Notwendigkeit der Prozesse erkennen können.

Gleiches gilt für Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung: Manche Mitarbeiter verstehen nicht, warum sie daran teilnehmen oder sie unterstützen sollen, wenn ihre Gesundheit noch gar nicht beeinträchtigt ist. Sie können durch Aufklärung für die Risiken sensibilisiert werden.

Es gibt mehrere Arten von Gesundheitszirkeln. Welcher davon sich für Ihr Unternehmen eignet, müssen Sie anhand der Gegebenheiten entscheiden. Sie alle haben ihre Vorteile und Nachteile. Ihnen allen ist jedoch gemein, dass Mitglieder Ihres Unternehmens dazugehören. Sie arbeiten direkt im Geschehen und bringen daher Erfahrungswissen um die Probleme und Belastungen mit, die das BGM überhaupt notwendig machen.

Wichtig: Falls Sie einen Betriebsarzt und/oder einen Betriebsrat haben, sollten der Arzt und ein Vertreter des Rates ebenfalls Teil des Gesundheitszirkels sein!

Ehe Sie einen Gesundheitszirkel einberufen können, sollten Sie sich für ein Modell entscheiden:

Das Berliner Modell sieht vor, dass lediglich Mitarbeiter einer Hierarchiestufe aus den einzelnen Abteilungen beteiligt sind.

Beim Düsseldorfer Modell sind sowohl Mitarbeiter als auch ihre Vorgesetzten Teilnehmer.

Beim Berliner Modell fällt es den Teilnehmern oft leichter, die Probleme oder speziellen Belastungen in ihren Abteilungen frei zu benennen. Das ist vor allem dann der Fall, wenn die Unstimmigkeiten mit den Vorgesetzten selbst zusammenhängen. Andererseits verzögert sich die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen in diesem Modell, weil ein weiterer Zwischenschritt nötig wird: Die Vorschläge müssen begutachtet und genehmigt werden. In manchen Fällen werden sie auch abgelehnt oder müssen korrigiert werden wegen Punkten, die durch die Teilnahme von Vorgesetzten frühzeitig aufgefallen wären.

Das Düsseldorfer Modell erlaubt eine schnellere Durchführung des Prozesses, weil dank der Teilnahme von Mitarbeiter und Vorgesetzten die Probleme von mehreren Seiten beleuchtet werden. Andererseits trauen sich in diesem Modell manche Mitarbeiter nicht, Probleme offen anzusprechen. Dem können Sie teilweise durch anonyme Befragungen der Beschäftigten begegnen. Für die Teilnehmer am Arbeitskreis bleibt dann "nur" die unangenehme Aufgabe, einem Vorgesetzten die Vorwürfe zu bestätigen.

Jemand muss die Moderation des Zirkels übernehmen. Dafür gibt es zwei Möglichkeiten:

Der Gesundheitsmanager wird eigens für diese Aufgabe angestellt. Es handelt sich um eine gut ausgebildete Fachkraft, die die Maßnahmen des BGM nahtlos in die Betriebsabläufe einfügen kann. Planung, Durchführung und fortlaufende Überprüfung des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind die Kernaufgaben. Für kleinere Unternehmen lohnt sich die Schaffung dieser Stelle aber eher selten.

Die Weiterbildung eines Betriebsmitglieds/Betriebsrats ist die Alternative: Sie schicken jemand der in Ihrem Unternehmen Beschäftigten zu entsprechenden Fortbildungen. So kann er oder sie die Moderation des Gesundheitszirkels übernehmen und bekommt auch das notwendige Wissen für die Umsetzung der Maßnahmen vermittelt. Dass die Person mit dem Unternehmen und seinen Abläufen vertraut ist, kann positive und negative Auswirkungen haben: Einerseits gehören mögliche Problemstellen zum Erfahrungswissen, andererseits kann diese Situation zu Voreingenommenheit führen.

Sind die ersten Maßnahmen umgesetzt, beginnen die Teilnehmer des Gesundheitszirkels sofort mit der Dokumentation des fortlaufenden Prozesses. In regelmäßigen Abständen werden die verfügbaren Daten mit den Ausgangsdaten abgeglichen. Auch die Mitarbeiter werden regelmäßig erneut anonym befragt. Anhand der Ergebnisse lässt sich ersehen, ob die Maßnahmen geeignet sind, um die Ziele zu erreichen. Ist das in dem einen oder anderen Fall nicht so, eruiert der Zirkel, woran es liegt, und sucht nach einer Optimierungsmöglichkeit oder nach einer alternativen bzw. zusätzlichen Maßnahme.